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中外企業(yè)創(chuàng)新的不同點就是策略

欄目:常見問題 編輯:CEO 來源:網(wǎng)絡(luò) 熱度:0 日期:2022-08-22
信息摘要:
中國的CEO們對創(chuàng)新的認知是否與國際同仁大相徑庭?答案是否定的。世界各地的800多位CEO對創(chuàng)新之“道”的理解相當一致,只是由于所處的市場環(huán)境不同,國內(nèi)外企業(yè)的創(chuàng)新之“策”略有不同。問及CEO們,如果將100元的資金投入所在企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和運營創(chuàng)新3個

中外企業(yè)創(chuàng)新的不同點就是策略

中外企業(yè)創(chuàng)新的不同點就是策略

  中國的CEO們對創(chuàng)新的認知是否與國際同仁大相徑庭?答案是否定的。世界各地的800多位CEO對創(chuàng)新之“道”的理解相當一致,只是由于所處的市場環(huán)境不同,國內(nèi)外企業(yè)的創(chuàng)新之“策”略有不同。

  問及CEO們,如果將100元的資金投入所在企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和運營創(chuàng)新3個方面,分配比例會怎樣?中國的CEO們將41%用于產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新,30%用于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新,29%用于運營創(chuàng)新。這與外國CEO們給出的答案如出一轍。

  這并非一個非此即彼的選擇,而是如何恰當組合的問題。相對而言,中國的CEO對產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新的投入偏多,但他們同時強調(diào),這3方面的創(chuàng)新密切相關(guān)——產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新需要以運營創(chuàng)新為支撐,而運營創(chuàng)新時常依賴于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。

  中外企業(yè)創(chuàng)新策略差異的主要根源在于,中國企業(yè)還處于增長和擴張的階段,創(chuàng)新重點仍然停留在某項內(nèi)部職能的新建或轉(zhuǎn)型上。而在經(jīng)濟環(huán)境更為成熟的國家,企業(yè)已經(jīng)跨越了這些階段,轉(zhuǎn)而追求專業(yè)化和靈活性。

  關(guān)鍵在創(chuàng)造價值

  對于正在嚴酷的市場中與微利做斗爭的中國企業(yè),利用產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新,可望殺出重圍,向產(chǎn)業(yè)鏈上游攀升一步。需要說明的是,產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新可以包含新的產(chǎn)品和服務(wù)、新的市場、新的渠道或交付途徑。這類創(chuàng)新只有滿足之前未曾滿足的客戶和市場需求,才能創(chuàng)造市場價值,對業(yè)務(wù)有所助益。

  據(jù)了解,中外企業(yè)對產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新都非常重視,但它們的創(chuàng)新優(yōu)先級和創(chuàng)新策略卻不盡相同。在中國,CEO們更重視通過產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新來尋求增長機會,大約有42%的受訪CEO正在加強對當前市場的滲透深度和廣度,32%的CEO則努力進入新的區(qū)域市場。這符合中國強勁的市場增長現(xiàn)狀。

  但中國企業(yè)更傾向于改進現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)和擴展產(chǎn)品線。與此相對照,國際企業(yè)則傾向于推出新的產(chǎn)品和服務(wù)。在銷售渠道方面,國際企業(yè)較少依靠直接銷售團隊,而是更廣泛地借助電子渠道和呼叫中心。

  現(xiàn)在,中國企業(yè)正試圖通過這項創(chuàng)新舉措,提升自己在價值鏈中的地位。隆鑫產(chǎn)品創(chuàng)新就是一個很好的范例。

  隆鑫是中國著名的摩托車生產(chǎn)企業(yè),2005年年收入為6億美元。但很少有人知道,隆鑫已成功進入相關(guān)產(chǎn)品的國際市場,如“沙灘車”。盡管其摩托車的國內(nèi)銷售額及出口額均在快速增長,隆鑫仍然決定進入“沙灘車”市場。這一決策符合其專注于“隆鑫核心競爭力”的戰(zhàn)略,即在摩托車、發(fā)動機部件與引擎設(shè)計和生產(chǎn)方面的核心競爭力。

  沙灘車被視為奢侈品,國際消費者對其購買價格不太敏感,因此,隆鑫的盈利水平遠遠高于競爭激烈的摩托車市場水平。隆鑫沙灘車的銷售額急劇增長,2005年至2006年間,增速有望達到193%。現(xiàn)在,隆鑫打算進入其他高利潤市場,并繼續(xù)提升其發(fā)動機和引擎的生產(chǎn)能力。例如,隆鑫憑借其發(fā)動機和工具(如電鉆)進入通用機的DIY(自己動手)市場。雖然這一市場在中國還處于初級階段,但在北美,這一市場已經(jīng)相當成熟,隆鑫正是看到了其中的巨大潛力。

  還有一些企業(yè)則把重點放在開拓新的渠道或者強化已有的銷售網(wǎng)絡(luò)上,這樣,不論是舊產(chǎn)品進入新市場還是新產(chǎn)品打入舊市場,同樣會取得快速成功。中國的CEO們認為,成功的關(guān)鍵在于與銷售商們共創(chuàng)一個“雙贏或多贏”的模式。一家中國消費電子企業(yè)甚至不惜優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程以便與銷售商合作,從而贏得了銷售商的“芳心”。

  企業(yè)的研發(fā)能力無疑是實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)鍵要素,但是,發(fā)明未必造就創(chuàng)新。研究表明,研發(fā)投入和總體股東回報之間的關(guān)系微不足道,也就是說加大研發(fā)投資并不一定會帶來銷售增長和利潤回報。企業(yè)有必要在傳統(tǒng)的研發(fā)職能和流程中,加入更多“市場導(dǎo)向”因素,并主動從企業(yè)外部尋找創(chuàng)新靈感。

  身處高度競爭的國內(nèi)市場,成功的企業(yè)必須采用反應(yīng)快、效率高的產(chǎn)品研發(fā)流程,才能擊敗競爭對手。良好的產(chǎn)品開發(fā)流程不僅會降低開發(fā)成本、縮短開發(fā)時間,而且會充分考慮客戶的反饋和要求,以保證產(chǎn)品的市場價值。這就意味著產(chǎn)品的上市時間變短,而研發(fā)的投入產(chǎn)出增加。所幸的是,我們看到,已經(jīng)有不少中國企業(yè)在嘗試加強研發(fā)和銷售、營銷部門之間的聯(lián)系,以確保新產(chǎn)品的性能符合客戶和市場的要求,從而提高企業(yè)的銷售收入和利潤。

  中國企業(yè)正在通過產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新,實現(xiàn)增長,創(chuàng)造更大的價值。

  創(chuàng)新策略不同

  企業(yè)的創(chuàng)新不僅僅是產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域的事,它還涵蓋運營體系與業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。合適的產(chǎn)品或服務(wù)需要輔之以適當?shù)臉I(yè)務(wù)模式和高效的運營體系,企業(yè)方能實現(xiàn)持續(xù)增長。

  但如何確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)?企業(yè)在價值鏈的定位如何?企業(yè)如何才能實現(xiàn)價值?通過業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新可以找到合適的答案。業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新涉及加強溝通與協(xié)作、消除冗余、提高組織效力和加強外部合作等4個方面的內(nèi)容。針對全球CEO調(diào)研的財務(wù)分析表明,與產(chǎn)品和運營創(chuàng)新相比,有著優(yōu)良業(yè)績的企業(yè)加倍重視業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。

  業(yè)務(wù)模式不當,會影響產(chǎn)品的市場投放,制約客戶的采購,并造成競爭性定價,以致最終抵消新產(chǎn)品的價值。

  中外企業(yè)都將組織重建和戰(zhàn)略結(jié)盟視為業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的兩大利器。但是,中國的CEO更注重組織結(jié)構(gòu)變革,而較少對主要戰(zhàn)略合作伙伴采取創(chuàng)新措施。在業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新方面,國營企業(yè)和民營企業(yè)的表現(xiàn)也大不相同:由于民營企業(yè)常常面臨財務(wù)和人力資源不足的狀況,開展戰(zhàn)略合作有助于他們?yōu)楦嗟摹皠?chuàng)新”活動籌措資金,同時降低單個企業(yè)的運營風(fēng)險,進入更多市場以促進持續(xù)增長;而國營企業(yè)的創(chuàng)新重點則在于內(nèi)部職能的改進、非核心業(yè)務(wù)的剝離和分拆以及適當?shù)钠髽I(yè)治理模式。

  目前,對中國企業(yè)而言,業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新所帶來的主要成果在于市場進入和降低成本,像神華集團那樣,利用業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新加強核心優(yōu)勢并提高專業(yè)化水平的中國企業(yè)還屈指可數(shù)。相反,國際企業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的兩個主要目標是:實現(xiàn)戰(zhàn)略靈活性,將固定成本變?yōu)榭勺兂杀尽T谕獍呗院徒柚?方運營能力方面,國內(nèi)外企業(yè)之間同樣存在很大差異。中國企業(yè)在跨過增長和擴張模式的路障之后,還要在外包和共享服務(wù)方面學(xué)習(xí)國際同行的創(chuàng)新做法。

  享受創(chuàng)新帶來的競爭優(yōu)勢

  企業(yè)的發(fā)展階段不同,所處行業(yè)情況不同,企業(yè)對創(chuàng)新的側(cè)重也不同。但只有那些把創(chuàng)新3個方面有機融合起來的企業(yè),才能成功創(chuàng)造不會被輕易復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

  因“非電”空調(diào)而聞名的遠大空調(diào)是一家民營企業(yè)。相對于傳統(tǒng)的電力空調(diào)而言,遠大非電空調(diào)更有利于提高能源利用效率和環(huán)境保護。其核心產(chǎn)品是領(lǐng)先全球的“中國發(fā)明”,擁有72項專利技術(shù)。2004年以前,遠大擁有一套3級監(jiān)控系統(tǒng)和一支快速反應(yīng)的“服務(wù)鐵軍”,為客戶提供及時、有效的服務(wù)。當出現(xiàn)供熱、制冷問題時,監(jiān)控系統(tǒng)會在總部(第一級)發(fā)出警報。警報迅速轉(zhuǎn)發(fā)到區(qū)域服務(wù)中心(第二級),并識別客戶位置和需要解決的問題。區(qū)域中心于是通過手機短信快速聯(lián)系服務(wù)工程師(第三級),并清晰地下達指令。就這樣,遠大空調(diào)憑借技術(shù)先進的產(chǎn)品,并結(jié)合新的業(yè)務(wù)模式和有效的運營管理,成功地創(chuàng)造了難以被他人復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

  對于許多企業(yè)而言,運營創(chuàng)新仍是關(guān)鍵。

  運營創(chuàng)新意味著提高組織內(nèi)各項職能與流程的效率和效力。企業(yè)的運營戰(zhàn)略是企業(yè)變革的重要部分,它不僅影響到企業(yè)運營,而且影響到企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和總體業(yè)務(wù)模式。對于某些行業(yè),運營創(chuàng)新至關(guān)重要,正如中國一家領(lǐng)先的消費電子企業(yè)的CEO所言:“電子企業(yè)的成功故事也許各不相同,但電子企業(yè)中的失敗都是相同的,也就是缺乏有效的運營管理,如庫存和應(yīng)收帳管理。”

  過去2年中,中國企業(yè)的創(chuàng)新主要集中在產(chǎn)品的上市流程(這一比例在中國是59%,在全球僅為44%)、研發(fā)和人力資源三個方面,主要目標是增加收入,提高價值創(chuàng)造的能力。而國際受訪的CEO們雖然也關(guān)注新產(chǎn)品上市,但他們更加強調(diào)核心運營和采購環(huán)節(jié),從而有效降低運營成本。

  運營創(chuàng)新的關(guān)鍵在于提高響應(yīng)速度,并借助信息技術(shù)實現(xiàn)高效運營。許多中國企業(yè)已經(jīng)在運營管理的不同領(lǐng)域引入了新的信息技術(shù),包括實施ERP系統(tǒng)改善運營效率,實施內(nèi)容管理系統(tǒng)等。

  受訪的CEO們普遍認同,確定創(chuàng)新的重點并非是在產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和運營創(chuàng)新之間選擇其一,而在于確定一個恰當?shù)娜呓M合。只有這樣,企業(yè)才能與眾不同。

  

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